徐扬 · 联想「渠道运营主管」候选人业务答卷
CHANNEL BUSINESS OPERATING BRIEF
从做好一个伙伴，
到经营一盘渠道。
过去 7 年，我做过区域渠道、生态合作、全国战略伙伴和复杂项目。这些经历让我越来越明确：一线经验负责把事情做成，运营机制负责让结果被复制。
如果负责渠道运营，我会把增长来源、伙伴选择、资源投入、赋能转化、联合 GTM 和经营复盘连成一套持续运行的机制。
7 年企业级科技渠道与生态经验
近 30%神州信息合作产出年增长
5,000 万+2025 年负责伙伴签约
500 万+银行业联合方案单品商机
先回答经营问题，再决定动作
如果我负责一盘渠道，
我会先回答六个问题。
这六个问题决定伙伴怎么分、资源怎么投、赋能怎么做，以及哪些动作值得继续。资源应该投给谁？
不是平均覆盖，而是按价值、潜力和能力配置。伙伴为什么愿意投入？
看利润、胜率、可复制性和长期收入。怎样让伙伴真正会卖？
培训只是起点，激活和 Pipeline 才是结果。什么打法值得复制？
把首单经验沉淀为方案、流程和工具。怎么提前发现问题？
用领先指标和固定节奏做资源再分配。01
CHANNEL OPERATING SYSTEM
渠道运营不是一串活动，而是一套闭环。
每一个培训、活动、政策或会议，都要回到增长假设，并最终触发清晰的资源决策。
01Growth Thesis
增长来源
明确要从哪里长、贡献多少
→02Partner Portfolio
伙伴组合
决定谁承担增长
→03Partner Economics
投入理由
让伙伴看见可赚的钱
→04Enablement
能力建设
补齐销售、方案与交付能力
→05Joint GTM
联合拓客
把方案带进目标客户
→06Pipeline
机会转化
从线索走到有效商机与订单
→07Review
经营复盘
找到差距、根因和风险
→08Reallocation
资源再配置
加码、调整，或停止投入
复盘的终点不是汇报而是把资源重新投向更有把握的增长。
02
GROWTH MODEL
先说清楚，明年的增长到底从哪里来。
如果没有增长来源，伙伴分层、MDF、赋能和市场活动就容易变成互不相干的动作。
目标增长存量增长 + 新伙伴 + 方案渗透 + 新客户 / 新场景 + 服务 / 订阅 + 伙伴生产力
存量伙伴增长
提升活跃度、单伙伴产出与重点客户渗透。
新伙伴贡献
补齐行业、区域、技术或交付覆盖缺口。
产品与方案渗透
从单产品交易走向组合方案与交叉销售。
新客户与新场景
围绕重点行业、客户画像和高价值场景拓新。
服务与订阅
提高服务附加、续约与可预测的经常性收入。
伙伴生产力
缩短激活周期，提高 Pipeline、胜率与复制速度。
我的做法
把每个增长来源拆成假设、金额、承担伙伴、领先指标和检查时间。先看缺口需要什么能力，再决定招募、激励和赋能。03
PARTNER PORTFOLIO & LIFECYCLE
渠道不是名单，是一组需要动态配置的经营资产。
分层不是为了贴标签。它真正要回答的是：有限的销售、技术、高层、MDF 和政策资源应该投给谁。
Current Value
当前价值
收入、毛利、Pipeline、客户贡献Growth Potential
增长潜力
可触达客户、钱包份额、增量空间Capability
能力
销售、方案、技术、交付与服务能力Coverage
覆盖
行业、区域、客户与场景覆盖Commitment
投入意愿
负责人、预算、人员与联合行动伙伴类型承担什么增长主要经营动作资源决定
战略共创型
做联合方案、标杆与长期业务
年度 JBP、共创方案、高层机制、季度 QBR
加码高层、专家与市场资源规模增长型
把成熟打法放大到更多客户
销售激活、Campaign、Top Pipeline Review
按转化效率扩大投入行业能力型
补齐行业 Know-how 或交付能力
场景方案、技术验证、种子客户
以首个可复制方案作为闸门覆盖与机会型
覆盖长尾市场和明确机会
标准方案、数字化触达、分销支持
轻运营，避免高成本覆盖待激活 / 退出型
验证是否仍值得投入
设定激活周期和最低行动标准
到期未达标则降级或退出PARTNER LIFECYCLE
每个阶段都有进入条件，也有继续投入的闸门。
Recruit
招募
Partner Fit目标覆盖缺口、能力与意愿Onboard
入门
Time-to-Ready关键角色完成准备Activate
激活
First Action首访、首个有效商机Grow
成长
ProductivityPipeline、收入、胜率Scale
放大
Repeatability方案、区域、客户复制Retain / Exit
保留 / 退出
Partner ROI投入回报与战略价值
04
PARTNER ECONOMICS
伙伴为什么愿意投入，先把这门生意算清楚。
伙伴真正关心的是三件事：值不值得投入人、投入以后能不能赢、赢下来以后能不能持续做。厂商的动作，要落到这三笔账上。
伙伴投入意愿 ≈可获得利润 × 赢单概率 × 可复制性 × 长期收入÷ 组织与交付成本
Policy
政策
利润账不成立，就看毛利、激励、服务收益和续约空间。Enablement
赋能
看得到机会但不会做，就补识客、方案、演示和交付能力。Resource
资源
关键商机单靠伙伴赢不了，就配置销售、技术、POC 或高层支持。Solution
方案
只能赢一次，就把场景、产品组合和交付边界做成可复用方案。Exit
退出
长期没有行动，就设激活期限；到期仍不达标，降级或停止投入。不是所有问题都靠加返点。利润问题看政策和收益结构，能力问题靠赋能，赢单问题配关键资源，复制问题要补方案；长期没有投入意愿和行动的伙伴，也要及时降级或退出。
05
ENABLEMENT FUNNEL
Training ≠ Enablement。培训结束，经营才刚开始。
赋能的目标不是完成一场课，而是让正确的伙伴角色具备能力、进入客户、形成商机，并最终可以独立复制。
真实经历
10 万+华为直播培训观看量
查看直播页面 ↗这证明我做过大规模渠道触达。但站在渠道赋能运营的角度，我今天会继续向后追：覆盖有没有形成能力，能力有没有改变销售行为，行为有没有转成 Pipeline。- 01目标角色覆盖率
Awareness
知道为什么卖
- 02学习 / 认证完成率
Knowledge
懂产品与场景
- 03演练 / Demo 通过率
Practice
会讲、会做方案
- 04激活销售与伙伴数
Activation
第一次进入客户
- 05Qualified Pipeline
Opportunity
形成有效商机
- 06Win Rate / Revenue
Win
拿到订单
- 07复购与二次商机
Repeat
能独立复制
Partner Seller
会识别客户、讲价值、推进首访
Presales
会做方案、Demo、POC 和竞争应对
Delivery / Service
能交付、能运营、能形成续约
Management
愿意投入人员、目标和经营节奏
06
GTM / PLAYBOOK / SCALE
第一个项目可以靠人推动，第二十个项目必须靠 Playbook。
单点突破的价值不只在订单本身，还在于它能否留下可复用的客户判断、方案资产、销售动作和风险控制。
一个可用的 GTM Playbook，至少要留下：
- 01目标客户画像与高价值场景
- 02伙伴画像与参与边界
- 03方案包、Demo 与 POC 路径
- 04关键角色、客户话术与常见异议
- 05销售动作、里程碑与 Pipeline 阶段
- 06首单复盘、案例资产与复制条件
银行业联合方案
联合方案形成单品商机。适合沉淀行业场景、伙伴角色和种子客户打法。
华为云海外 SaaS 呼叫中心
担任商务负责人，经历三轮评标、参数应答、供应商选择、价格谈判和交付衔接。
奔驰金融
从需求与 POC 推进到单一来源采购。可沉淀关键角色、验证路径与跨团队协同节点。
07
OPERATING DASHBOARD
看板不是多放数据，而是更早做出正确决定。
结果指标告诉我发生了什么，领先指标告诉我接下来可能发生什么；风险信号决定资源是否需要提前调整。
01
Business
业务结果
- Revenue / Growth
- Gross Margin
- Pipeline Coverage
- Win Rate
02
Partner
伙伴健康
- Active / Activated
- Partner Productivity
- Customer Coverage
- Dormancy / Risk
03
Enablement
赋能转化
- Role Coverage
- Practice Pass
- Seller Activation
- Enablement-sourced Pipeline
04
Decision
经营决策
- Issue Owner
- Resource Request
- Due Date
- Next Review
每周重点商机
阶段、卡点、下一步与支持诉求
每月伙伴经营
增长、活跃、赋能转化与风险
每季度QBR / 资源再配置
加码、调整、停止与下一季重点
08 / STRATEGIC PARTNER CASE
神州信息 · 真实经营案例从一段低评价合作，
从一段低评价合作，
到可复制的经营机制。
我的角色是全国战略伙伴经营：既要把合作重新做出增长，也要回答这套打法能否被区域、销售和其他伙伴复制。
近 30%合作产出年增长
5,000 万+2025 年负责伙伴签约
500 万+银行业联合方案单品商机
过去的做法
我亲自找结合点、拉资源、跑区域、推方案、盯商机。
负责人视角
把关键判断变成标准、机制、节奏和可以复用的 Playbook。
01
Diagnose
诊断
看伙伴业务、组织、客户、竞争、关系与合作障碍。
02
Select
选择
从多个方向里选出值得双方投入的业务结合点。
03
Joint BP
共识
把收入、客户、区域、方案和资源写进同一计划。
04
Co-build
共建
把产品能力组合成客户听得懂、伙伴能交付的方案。
05
Activate
激活
让总部共识落到区域、销售、售前与具体客户。
06
Co-sell
共拓
用种子客户和重点商机验证方案、分工与商业路径。
07
Operate
运营
固定 Pipeline Review、问题升级和资源协调节奏。
08
Scale
复制
把标杆沉淀为 Playbook，再向区域和同类客户扩展。
展开看：这个案例里我具体做了什么＋
先诊断，不急着推产品
接手时伙伴对合作评价偏负面，业务分散，也没有稳定的新增长抓手。我把问题拆到高层共识、区域意愿、客户优先级、联合方案竞争力和日常推进节奏。
从伙伴自己的生意出发
梳理神州信息在金融行业、核心系统、客户覆盖和集成交付方面的优势，再确定 AI 智能体、AI Ready、负载均衡、核心系统与信创替代等重点方向。
让总部共识落到区域和客户
重新对齐优先客户、负责人和时间节点，推进 ESB + AD、核心系统 + AD、AI Ready 一体机等联合方案，并用种子客户验证客户价值和商业路径。
09
FIRST 90 DAYS
Baseline → Pilot → Operating Rhythm
前 30 天不急着重新定义体系。先把事实和口径对齐，再用一组伙伴跑试点，最后把有效动作放进固定经营节奏。
PHASE 01DAY 0–30
Baseline
先把事实基线建立起来
- 盘点渠道结构、伙伴角色、政策与既有分级
- 对齐收入、Pipeline、伙伴活跃与赋能数据口径
- 访谈渠道、销售、技术、服务与重点区域团队
- 形成增长来源假设和首批优先问题
阶段输出
渠道基线、数据口径、问题地图、优先级假设
PHASE 02DAY 31–60
Pilot
用一组伙伴跑出小闭环
- 选择不同类型的试点伙伴，明确入选与退出标准
- 为重点伙伴制定 JBP、能力 Gap 与联合 GTM 动作
- 建立赋能到激活、商机、Pipeline 的追踪
- 对 MDF、专家与销售资源设置投入假设和复盘点
阶段输出
试点组合、伙伴计划、首批 Pipeline、资源 ROI 假设
PHASE 03DAY 61–90
Operating Rhythm
把有效动作变成经营节奏
- 周度看重点商机与卡点，月度看伙伴和赋能转化
- 运行 Partner Health 与异常预警
- 复盘试点，沉淀可复制 Playbook 与停止项
- 准备首轮 QBR，提出下一阶段资源再配置建议
阶段输出
经营看板、月度复盘、Playbook、首轮 QBR 决策包
以上是到岗后的工作假设。真正落地时，我会先对齐联想现有组织分工、Partner Hub、政策、数据口径和区域节奏，再决定哪些保留、哪些补强。
10
INDUSTRY OBSERVATION · 2025–2026
行业在变，但渠道经营的底层问题更清楚了。
我关注同类厂商，不是为了照搬一套政策，而是为了看清：伙伴的能力、利润与客户结果，正在怎样被放进同一套经营体系。
体系更简单，经营更分化
厂商都在减少伙伴做生意的复杂度，但按角色、能力、业务模式和价值贡献设计不同成长路径。
奖励从销量走向价值
新增客户、跨产品销售、专业能力、服务、采用与续约，正在成为比单一交易额更重要的激励依据。
培训走向能力与客户结果
认证仍是门槛，但真正稀缺的是能设计、演示、交付并持续运营复杂方案的伙伴能力。
服务化重写伙伴利润
附加服务、托管服务、订阅与生命周期收入，让伙伴从一次毛利转向可持续的客户经营。
AI 让联合方案成为必选项
客户买的不是孤立硬件，而是被验证的架构、行业场景、软件生态、交付与业务结果。
我的判断
头部厂商的渠道体系，正在从“交易管理”走向“伙伴生产力管理”。过去主要看谁能卖、卖多少、返点多少；现在还要看伙伴具备什么能力，能不能销售和交付更高价值的方案，能不能持续服务客户，以及厂商投入最终有没有转成 Pipeline 和客户结果。说到底，下一阶段的渠道竞争，不只是覆盖更多伙伴，而是让合适的伙伴更快、更持续地产生结果。官方资料与我的观察
以下链接集中放在这里，避免主页面变成行业报告。资料核验于 2026 年 9 月。Lenovo2026Lenovo 360：简化分级，同时把 Services、MSP 与技术能力做成成长路径＋
Authorized → Gold → Platinum 的清晰进阶、Partner Hub 实时查看业绩和认证、Lenovo 360 for Services、MSP 路径与 Tech Connect，说明联想下一步更关心伙伴能否跨产品、做服务、做复杂方案。
查看官方资料 ↗Dell Technologies2026从可预测返利走向重点方案、账户深耕、联合销售与 AI 驱动的伙伴运营＋
重点产品基础返利、Focus Accounts、对咨询与系统集成伙伴的 co-sell 影响力认定，以及将需求信号、报备、定价和账户管理放进统一 AI 平台，核心是让伙伴更容易判断哪里值得投入。
查看官方资料 ↗HPE2025–2026一个 Partner Ready Vantage，覆盖 Build / Sell / Service 与全产品组合＋
统一计划和补偿模型，按 AI、混合云、网络等能力给成长与返利，开放伙伴自有品牌服务和 GreenLake 经常性收入，直接把专业能力与伙伴盈利绑定。
查看官方资料 ↗HP2025Amplify 用组合销售激励与个性化 AI 学习路径推动 Future of Work＋
SuperPower Booster 奖励跨产品组合，Amplify AI 增加客户用例、专家支持和个性化学习路径，说明赋能需要更贴近角色和真实客户场景。
查看官方资料 ↗Cisco2025–2026Cisco 360 用 Partner Value Index 和统一激励衡量全生命周期价值＋
伙伴级别不只看销售；技术深度、实践成熟度、客户参与、采用与续约进入同一套价值框架，角色化 Learning Journeys 和 AI 专项能力继续往客户结果收敛。
查看官方资料 ↗Huawei2026围绕伙伴业务旅程，把方案、营销、项目销售和售后服务打通＋
标准参考架构、OpenLab 预集成、营销激励基金、商机报备保护、AI 工具与 7×24 技术支持覆盖全流程；中国市场又按 NA、商业与分销设计不同打法。
查看官方资料 ↗11
EXPERIENCE & CONTACT
我能下场打仗，也在把打法变成组织能力。
我更希望把一线验证过的判断，变成更多伙伴、更多销售和更多区域都能重复使用的经营机制。
深信服科技股份有限公司
高级战略渠道经理
全国战略伙伴经营、联合解决方案、金融行业与 AI 商业化厦门亿联网络技术股份有限公司
IP 话机线 · 华北区渠道总监
代理规划、区域市场、销售运营与伙伴协同北京沃丰时代数据科技有限公司
生态总监
华为生态、区域拓展与企业 AI 应用北京筑医台科技有限公司
经理助理
项目活动、合作沟通与商务接洽首都经济贸易大学
本科 · 公共事业管理